Earned value: misurare l'avanzamento vero di una commessa

L’earned value, in italiano valore guadagnato, è il budget del lavoro completato a una certa data. Si calcola attività per attività, moltiplicando il budget per la percentuale di avanzamento reale, e si confronta con due numeri: il valore pianificato (quanto lavoro, a budget, doveva essere fatto a oggi) e il costo effettivo (quanto hai speso). Dal confronto escono due indici, il CPI per i costi e l’SPI per i tempi, e una stima del costo finale della commessa.

L’earned value management mette insieme perimetro, tempi e costi in un unico sistema di misura. È descritto da una norma internazionale, la ISO 21508, aggiornata a febbraio 2026, ed è il metodo che la guida sui costi del GAO, l’organo di controllo del Congresso degli Stati Uniti, indica per seguire i costi di un programma una volta approvata la stima. Su una commessa di una PMI risponde alla domanda che il confronto fra budget e consuntivo lascia aperta, cioè se la spesa di oggi è in linea con il lavoro fatto.

Perché budget e consuntivo non bastano

Prendi una commessa con 80.000 euro di costi a budget, a metà della durata prevista. Hai speso 37.000 euro, il 46% del budget. Letto così il dato sembra buono: a metà del tempo hai speso meno della metà. Ma non sai quanto lavoro hai fatto. Se hai completato il 60% del progetto sei in anticipo e in risparmio; se ne hai completato il 40% sei in ritardo e stai spendendo più del previsto.

Il confronto fra budget e consuntivo dice quanto hai speso. L’earned value aggiunge il terzo numero, quanto hai prodotto, e rende confrontabili gli altri due.

I tre numeri: PV, EV e AC

Le sigle fra parentesi sono quelle usate da Microsoft Project: BCWP, costo preventivato del lavoro eseguito, è il nome che il programma dà all’earned value, e lo calcola come percentuale di completamento dell’attività moltiplicata per il costo previsto distribuito nel tempo (Microsoft Support).

Le formule dell’earned value

Come si leggono CPI e SPI

Un CPI di 0,85 vuol dire che ogni euro speso ha prodotto 85 centesimi di lavoro a budget. Se il resto della commessa va avanti con la stessa efficienza, il costo finale sarà il budget diviso 0,85, cioè circa il 18% in più.

La formula EAC = BAC ÷ CPI non è l’unica. Se lo sforamento viene da un evento che non si ripeterà, per esempio un fornitore pagato più del previsto una volta sola, si usa EAC = AC + (BAC − EV): il lavoro che resta costa quanto previsto. Quale scegliere è una decisione di chi segue la commessa, e il modo di arrivarci con una nuova stima del lavoro residuo è spiegato in cost to complete ed estimate at completion.

Un esempio di earned value su una commessa

Gamma Srl è una software house inventata per questo esempio. Realizza un portale clienti per Delta Spa con un contratto a corpo da 110.000 euro e un budget di costi di 80.000 euro, quindi un margine previsto di 30.000 euro. La commessa dura sedici settimane. Alla fine dell’ottava settimana, a metà del tempo, la situazione è questa:

I conti:

• SV = 31.800 − 40.000 = −8.200 euro. Il piano prevedeva in media 5.000 euro di lavoro a settimana, quindi la commessa è indietro di circa una settimana e mezza.
• CV = 31.800 − 37.000 = −5.200 euro: il lavoro fatto è costato 5.200 euro più del suo budget.
• SPI = 31.800 ÷ 40.000 = 0,80. CPI = 31.800 ÷ 37.000 = 0,86.
• EAC = 80.000 ÷ 0,8595 ≈ 93.100 euro. Il margine atteso scende da 30.000 a circa 16.900 euro, dal 27% al 15% del contratto.
• TCPI = 48.200 ÷ 43.000 = 1,12. Per restare nel budget originale, il lavoro che resta dovrebbe costare circa l’11% in meno del suo budget, mentre quello fatto finora è costato il 16% in più.

Il 46% di budget speso a metà del tempo, preso da solo, sembrava una buona notizia. L’earned value dice che è stato completato il 40% del lavoro, che lo sviluppo, l’attività più grossa, è la fonte principale sia del ritardo sia dello sforamento, e che il margine si è quasi dimezzato quando mancano ancora otto settimane per intervenire. Il burn rate della commessa avrebbe segnalato una spesa veloce; l’earned value dice anche quanto lavoro è arrivato in cambio.

Da dove prendere l’avanzamento

Tutto il metodo si regge su un numero, l’avanzamento reale di ogni attività. È facile sbagliarlo, perché molte aziende un avanzamento lo calcolano già, ma per un altro scopo.

L’OIC 23, il principio contabile sui lavori in corso su ordinazione, distingue fra metodi basati sui dati di carico della commessa, come il costo sostenuto e le ore lavorate, e metodi basati sulla misurazione della produzione, come le misurazioni fisiche e le unità consegnate (paragrafo 62). Il metodo del costo sostenuto (cost-to-cost) rapporta i costi sostenuti a una certa data ai costi totali stimati (paragrafo 64). Anche Business Central, nel metodo WIP «Percentuale di completamento», calcola il completamento come costo effettivo diviso costo a budget (Microsoft Learn).

Per il bilancio va bene, e come valutare le tue commesse a fine anno lo decide chi redige il bilancio (ne parliamo in OIC 23: come si valutano le commesse pluriennali). Per l’earned value invece l’avanzamento calcolato sui costi non funziona: se l’avanzamento è AC ÷ BAC, allora EV = BAC × AC ÷ BAC = AC, e il CPI vale 1 per costruzione, qualunque cosa succeda. Serve un avanzamento misurato sul lavoro prodotto.

I modi pratici per misurare l’avanzamento sono questi:

L’earned value in ore, per chi vende tempo

In un’azienda di servizi il costo principale sono le ore delle persone, e l’earned value si può calcolare direttamente in ore: ore guadagnate = ore a budget × avanzamento, indice di efficienza = ore guadagnate ÷ ore consuntivate. È il calcolo già impostato nel modello Gantt in Excel per commesse, che per ogni attività mette accanto ore a budget, ore consuntivate e ore guadagnate.

La versione in ore ha un limite da conoscere. Se un’attività prevista per un junior la fa un senior, le ore possono tornare perfettamente e il costo no: l’indice in ore resta a 1 mentre il CPI in euro scende. Per le commesse a corpo conviene guardare entrambi.

In tutti e due i casi le ore devono arrivare sull’attività giusta, ogni settimana. Se le ore si registrano a fine mese o tutte sulla commessa senza distinguere le attività, l’earned value per attività non si può calcolare: prima di tutto viene la consuntivazione delle ore.

Quando usarlo e ogni quanto

L’earned value rende di più sulle commesse a corpo che durano almeno qualche settimana, dove il margine dipende da quanto costa il lavoro. Sulle commesse a tempo e materiali il cliente paga le ore, quindi il CPI pesa meno sul margine; l’SPI resta utile se hai promesso una data. Su assistenza a canone e pacchetti ore non ha molto senso, perché non c’è un perimetro da completare.

Un aggiornamento ogni settimana o ogni due è il ritmo giusto per la maggior parte delle commesse di servizi: abbastanza spesso da intervenire, non così spesso da trasformare la stima dell’avanzamento in un lavoro a parte. CPI e SPI diventano due dei KPI di progetto da guardare insieme al responsabile di commessa, e l’EAC è il numero da portare alla direzione e al controllo di gestione quando si parla del margine atteso.

Earned value e gestionale

Per calcolare l’earned value servono, per ogni attività, il budget, i costi effettivi aggiornati e l’avanzamento. I primi due sono dati che un gestionale può tenere da solo; il terzo resta un giudizio di chi segue il lavoro. In Microsoft Dynamics 365 Business Central con Talete ogni task della commessa ha il suo budget e i suoi costi effettivi, aggiornati mentre si registrano ore e acquisti, e il margine si vede per task e per commessa. Con l’avanzamento stimato dal responsabile, il valore guadagnato è una moltiplicazione e il CPI una divisione, invece di un fine mese passato a ricostruire i costi.