KPI di progetto: cosa guarda un project manager (rispetto a un CFO)

Un CFO guarda una commessa e si chiede se sta guadagnando. Un project manager guarda la stessa commessa e si chiede se arriverà in tempo, con le ore che gli restano, e chi nel team è già sopra soglia. Sono due domande legittime sugli stessi dati di partenza, ma chi manda avanti il progetto ogni giorno ha bisogno di indicatori più granulari e più frequenti di quelli che bastano al controllo di gestione per la sintesi finanziaria.

In KPI di commessa abbiamo elencato gli indicatori per chi guarda la marginalità aggregata: margine, scostamento budget-consuntivo in euro, leaked time, utilizzo delle risorse, hit rate delle offerte. Qui il taglio cambia: cosa guarda, settimana per settimana, chi la commessa la esegue davvero.

Perché CFO e project manager non guardano gli stessi numeri

Il CFO sintetizza: vuole sapere se una commessa, o un portafoglio di commesse, sta producendo margine. Lavora bene con numeri aggregati e con l’euro come unità di misura, guardati a intervalli regolari.

Il project manager governa: deve decidere oggi se spostare una persona su un’attività in ritardo, se un fornitore sta rallentando la consegna, se il team sta bruciando ore più in fretta di quanto il lavoro fatto giustifichi. Ha bisogno di numeri a grana fine, per fase, per attività, per persona, e li legge in ore e in giorni, non in euro e percentuali di margine.

È la stessa commessa letta a due livelli diversi. Ma se il project manager aspetta il report finanziario di fine mese per sapere come sta andando il progetto, scopre i problemi con lo stesso ritardo del CFO: solo che i suoi problemi sono operativi, e si aggravano ogni giorno che passa senza correzione.

Prendi una commessa di sei mesi con margine target del 20%. Il CFO la controlla forse due volte al mese, guardando se il margine proiettato si sta ancora avvicinando a quel numero. Il project manager la controlla ogni settimana, e la domanda che si fa non è quasi mai “quanto margine”, ma “questa fase finirà quando doveva finire, con le ore che avevo previsto”. Sono due controlli sulla stessa commessa, a cadenze e con unità di misura diverse, ed entrambi necessari.

Avanzamento vs pianificato

Il primo indicatore non è quanto lavoro è stato fatto, ma quanto lavoro è stato fatto rispetto a quanto era previsto a questo punto del cronoprogramma. Un progetto al 60% di completamento sembra andare bene, finché non lo confronti con il piano che ne prevedeva l’80% a questa data.

La domanda utile non è “quanto abbiamo fatto”, ma “siamo in linea, avanti o indietro rispetto a dove dovevamo essere oggi”. È lo scostamento, non il valore assoluto, a dire al project manager se serve intervenire.

Ore consumate vs ore stimate

Qui il project manager guarda quello che al CFO interessa in euro, ma lo guarda in ore e per singola attività o fase, non per l’intera commessa. Se la fase di analisi aveva 80 ore stimate e ne ha già consumate 95 senza essere conclusa, è un segnale da leggere subito, non a fine commessa quando si somma tutto in un consuntivo.

Questo indicatore, tenuto per fase, anticipa lo scostamento budget-consuntivo che il CFO vede più tardi e in forma aggregata: il project manager lo intercetta mentre sta ancora succedendo, quando può ancora intervenire spostando persone o rinegoziando il perimetro.

Scostamenti di schedule

Ogni commessa con una minima complessità ha fasi e milestone. Il KPI che conta qui non è “abbiamo consegnato”, ma quanto siamo scostati dalla data che avevamo promesso, fase per fase. Una milestone che slitta di tre giorni non è un problema in sé; tre milestone consecutive che slittano di qualche giorno ciascuna raccontano un progetto che sta perdendo la rotta, ed è un pattern che si vede solo se lo scostamento di schedule viene tracciato fase dopo fase, non solo all’ultima consegna.

Carico di lavoro del team

L’ultimo indicatore riguarda le persone, non il progetto: quanta parte della capacità disponibile di ciascuno è già allocata su questa commessa, e su quante altre commesse insieme. Un ritardo, spesso, non nasce da un problema tecnico ma da una persona sovraccaricata su tre progetti contemporaneamente, che il project manager scopre solo quando ormai è in affanno su tutti e tre.

Guardare il carico prima che diventi un collo di bottiglia è quello che distingue un project manager che previene i ritardi da uno che li rincorre.

Come si leggono insieme

Nessuno di questi quattro indicatori basta da solo. Un avanzamento in linea con ore consumate già sopra stima nasconde un problema di stima iniziale, non di esecuzione. Uno scostamento di schedule con carico del team normale segnala un blocco esterno, un fornitore, un’approvazione del cliente, non un problema di persone. Letti insieme, dicono al project manager non solo che c’è un problema, ma dove sta.

Un esempio concreto: se l’avanzamento è fermo al 40% da due settimane ma le ore consumate continuano a salire, il progetto non sta solo rallentando, sta anche costando di più per lo stesso risultato. È la combinazione dei due indicatori, non uno preso da solo, a far scattare la domanda giusta: cosa sta succedendo davvero su questa fase?

Il punto in comune con la lettura del CFO resta uno solo: prima li vedi, prima puoi ancora decidere qualcosa. Un ritardo di schedule scoperto a metà fase si recupera. Scoperto alla consegna, si spiega soltanto.

Il punto

Il CFO e il project manager leggono la stessa commessa con obiettivi diversi: uno cerca la sintesi finanziaria, l’altro il controllo operativo del giorno per giorno. Avanzamento vs pianificato, ore consumate vs stimate, scostamenti di schedule e carico del team sono gli indicatori che permettono al secondo di intervenire mentre il progetto è ancora recuperabile, non quando è già chiuso.

Se vuoi vedere questi indicatori insieme a quelli finanziari sulla stessa commessa, guarda la pagina dedicata al responsabile di commessa o prova la demo. Per la lettura pensata per il controllo di gestione, resta valida la guida ai KPI di commessa.