Capacity planning: quanto lavoro regge il tuo team

Il capacity planning è il calcolo di quanto lavoro il tuo team può prendere nei prossimi mesi. Da una parte metti le ore che le persone possono dedicare alle commesse, dall’altra le ore che chiederanno le commesse firmate, i contratti di assistenza e le offerte che stai per chiudere. Il confronto, fatto per profilo e per mese, ti dice con qualche mese di anticipo se mancheranno persone o se ne avrai di ferme, e quindi se conviene assumere, esternalizzare, spostare una data o spingere di più sulle vendite.

Il termine viene dalla produzione e dall’informatica, dove la capacità è quella di impianti, macchine e server. In un’azienda di servizi la capacità sono le ore delle persone, e il calcolo cambia in due punti: le ore disponibili sono molte meno di quelle a contratto, e la domanda comprende lavoro che non è ancora stato venduto.

Capacity planning, resource planning e allocazione delle risorse

I tre termini si usano spesso come sinonimi, ma guardano orizzonti diversi. Il capacity planning guarda da tre a dodici mesi e ragiona per profilo: quanti consulenti, quanti sviluppatori, quanti tecnici. Il resource planning, o pianificazione delle risorse, è il termine più largo e comprende anche la parte operativa. L’allocazione delle risorse guarda le prossime settimane e ragiona per nome: chi lavora su quale commessa e per quante ore. Come si fa, con un esempio settimana per settimana, è nella guida all’allocazione delle risorse sulle commesse.

La pianificazione del personale, cioè le decisioni su assunzioni e organici, parte dai risultati del capacity planning: un divario che dura da mesi sullo stesso profilo è il dato da portare in direzione prima di aprire una ricerca.

Come si calcola la capacità reale di una persona

La capacità parte dall’orario. Per legge l’orario normale è di 40 ore settimanali e il contratto collettivo può fissarne meno (D.Lgs. 66/2003, art. 3): 52 settimane per 40 ore fanno 2.080 ore teoriche l’anno. Da lì si tolgono le ore in cui la persona non c’è e quelle in cui c’è ma non lavora sulle commesse.

Le quattro settimane di ferie sono il minimo che la legge riconosce (D.Lgs. 66/2003, art. 10). Le altre voci sono ipotesi dell’esempio, da sostituire con i numeri della tua azienda: il contratto collettivo che applichi, le festività che quell’anno cadono in settimana, lo storico delle assenze. Nell’esempio la capacità sulle commesse è il 69% delle ore teoriche, in media circa 120 ore al mese.

La stessa sottrazione va fatta persona per persona. Chi lavora a tempo parziale al 50% porta metà delle ore; un nuovo assunto nei primi mesi ne porta meno, perché sta imparando; un responsabile di commessa ne passa una parte a coordinare.

Come si stima la domanda delle commesse

La domanda è la somma di tre voci, per profilo e mese per mese.

1. Commesse firmate. Conta le ore che mancano per finirle, non quelle del budget iniziale: si stimano attività per attività, come spiega l’articolo su cost to complete ed estimate at completion, e si distribuiscono nei mesi in cui si faranno.
2. Lavoro ricorrente. Assistenza a canone, manutenzioni, pacchetti di ore: qui vale la media degli ultimi mesi, per profilo.
3. Offerte in trattativa. Le ore di ogni offerta si moltiplicano per la probabilità che le dai di chiuderla. Una probabilità scritta accanto a ogni offerta è la stessa che serve per leggere il portafoglio ordini, e rende il calcolo ripetibile da un mese all’altro.

La media ponderata delle offerte mostra la tendenza. Nella realtà però un’offerta si chiude o non si chiude: per decidere, guarda anche lo scenario in cui si chiude la più grande.

Un esempio: il trimestre di Delta Srl

Delta Srl è una software house inventata per questo esempio, con 4 consulenti e 6 sviluppatori. La capacità per persona cambia con i mesi: 125 ore a ottobre, 120 a novembre, 100 a dicembre per le festività e le ferie di fine anno. Oltre alle commesse firmate e all’assistenza a canone, Delta Srl ha due offerte aperte. L’offerta X, con probabilità del 60%, chiede 150 ore di consulenti a novembre e 150 a dicembre, 200 ore di sviluppo a novembre e 300 a dicembre. L’offerta Y, con probabilità del 30%, chiede 100 ore di consulenti e 400 di sviluppo, tutte a dicembre.

La domanda ponderata somma le commesse firmate, 80 ore al mese di assistenza a canone per gli sviluppatori e le due offerte moltiplicate per la loro probabilità. Con questi numeri l’unico mese rosso è dicembre per gli sviluppatori: mancano 80 ore, quasi tutto il dicembre di uno sviluppatore.

Lo scenario in cui X si chiude cambia il quadro. A novembre mancano 50 ore di consulenti e 80 di sviluppo, a dicembre 30 di consulenti e 200 di sviluppo. Prima di firmare, Delta Srl può concordare con il cliente un avvio di X spostato di qualche settimana, prenotare un collaboratore esterno per circa 280 ore di sviluppo tra novembre e dicembre, oppure assumere. L’assunzione ha senso solo se il divario resta anche a gennaio e febbraio: una persona assunta per coprire due mesi di picco resta ferma, a costo pieno, quando il picco finisce.

Tre strategie per chiudere il divario

Le strategie di capacity planning sono tre, e si distinguono per il momento in cui aggiungi capacità rispetto alla domanda.

• Anticipare (lead). Assumi o formi persone prima che la domanda arrivi. Riduce il rischio di dire di no a un cliente o di consegnare in ritardo, ma finché la domanda non arriva paghi ore che non vendi. Ha senso quando il portafoglio ordini cresce da mesi e i profili che servono sono difficili da trovare.
• Inseguire (lag). Aggiungi capacità solo quando la domanda è firmata. Protegge il margine nei periodi di calo; nei picchi porta ritardi, straordinari e lavoro fatto in fretta.
• Allineare (match). Aggiungi capacità a piccoli passi: collaboratori esterni per i picchi, assunzioni quando un divario dura. Si adatta bene a una domanda che arriva a commesse, cioè a gradini.

Ogni quanto rifarlo e con quali dati

Il capacity planning si rifà una volta al mese, sui tre-sei mesi successivi, e ogni volta che si chiude o si perde un’offerta grande. L’allocazione settimanale lavora sulle stesse ore, più spesso e più nel dettaglio. I dati che servono sono quattro: il calendario di ferie e assenze approvate, le ore a finire delle commesse aperte, la media del lavoro ricorrente e l’elenco delle offerte con la loro probabilità.

Poi c’è il controllo a consuntivo. Se la capacità stimata era di 120 ore al mese e le persone ne registrano 105 sulle commesse, l’ipotesi del 15% di attività interne era ottimistica, e il piano dei mesi successivi va corretto. Quanta parte del tempo finisca su lavoro a ricavo lo misura l’utilizzo delle risorse. Il capacity planning dice anche se il lavoro in arrivo basta a pagare la struttura: il calcolatore del break-even point ti dà le ore da vendere ogni mese per coprire i costi fissi, un numero da mettere accanto alla capacità del team.

Con dieci persone un foglio di calcolo basta; la fatica sta nel raccogliere ogni mese i dati da tre o quattro posti diversi. In Business Central la capacità si imposta risorsa per risorsa sul calendario di lavoro (Microsoft Learn), e il report Utilizzo risorse la confronta con le ore registrate (Microsoft Learn). Talete, l’estensione per le commesse di Business Central, tiene nello stesso database budget per task, ore consuntivate e offerte preparate come commesse previsionali, quindi il confronto fra ore a budget e ore già registrate non va ricostruito a mano; il Portale Talete aggiunge una pianificazione visuale di più risorse.

Le scelte che escono dal capacity planning (assumere, esternalizzare, rinunciare a un’offerta) spettano alla direzione. Come chi guida l’azienda legge in Talete il margine di ogni commessa e di ogni cliente è nella pagina dedicata alla direzione.