· 9 min di lettura
Activity based costing: quando serve a chi vende servizi
Cos'è l'activity based costing, come si applica in cinque passi, un esempio su un'azienda di servizi e quando conviene rispetto al full costing.
L’activity based costing (ABC, in italiano calcolo dei costi per attività) è un metodo per attribuire i costi indiretti a prodotti, servizi, commesse o clienti in base alle attività che ciascuno consuma. Il full costing tradizionale ripartisce la struttura con una base unica, di solito le ore dirette o il fatturato. L’ABC prima raccoglie i costi per attività (emettere fatture, gestire i ticket, avviare un progetto, gestire un contratto), poi li ribalta con un driver diverso per ciascuna: numero di fatture, di ticket, di progetti avviati.
Il metodo si è diffuso alla fine degli anni Ottanta con gli articoli di Robin Cooper e Robert Kaplan sulla Harvard Business Review (Measure Costs Right: Make the Right Decisions, 1988), per correggere un difetto dei sistemi di costo tradizionali: con una sola base di riparto, i prodotti semplici e ad alto volume pagano parte dei costi generati da quelli complessi. Nei servizi succede lo stesso tra clienti semplici e clienti complicati.
Cos’è l’activity based costing: i quattro concetti
L’ABC si regge su quattro concetti, da tenere separati.
| Concetto | Cosa significa | Esempio in un’azienda di servizi |
|---|---|---|
| Risorsa | Ciò che l’azienda paga | Stipendi di amministrazione e service desk, licenze, sede |
| Attività | Cosa fanno le risorse | Emettere fatture, gestire i ticket, avviare un progetto |
| Driver di attività | La misura che fa crescere il costo dell’attività | Numero di fatture, di ticket, di progetti avviati |
| Oggetto di costo | Chi consuma le attività | Commessa, cliente, linea di servizio |
Il percorso va dalle risorse alle attività e dalle attività agli oggetti di costo. Nel full costing tradizionale il passaggio intermedio manca: la risorsa va dritta all’oggetto di costo con una base di riparto uguale per tutti, oppure passa da un centro di costo che raccoglie attività molto diverse sotto lo stesso nome.
Come si applica l’activity based costing in cinque passi
- Individua le attività indirette che contano. Sei o dieci attività bastano: quelle che assorbono più costi e che i clienti consumano in modo diverso. Cento attività producono un modello che nessuno aggiorna.
- Assegna i costi alle attività. Per ogni risorsa stima quanta parte va a ciascuna attività: se l’amministrazione passa metà del tempo sulla fatturazione, metà del suo costo va all’attività «fatturazione e incassi».
- Scegli un driver per ogni attività. Il driver deve seguire il costo e deve essere misurabile senza lavoro extra: le fatture emesse le conta il gestionale, i ticket il sistema di assistenza.
- Calcola il costo per unità di driver. Costo dell’attività diviso volume del driver: 36.000 euro di fatturazione diviso 1.200 fatture fa 30 euro a fattura.
- Ribalta sugli oggetti di costo. Ogni commessa o cliente riceve i driver che ha consumato moltiplicati per il costo unitario.
Un esempio: due clienti con le stesse ore
Zeta Srl è un fornitore di servizi IT gestiti inventato per questo esempio. In un anno ha 120.000 euro di costi di supporto (amministrazione, primo livello di assistenza, avvio dei progetti, gestione dei contratti) e 6.000 ore dirette vendute. Con una base unica la quota di struttura è 20 euro per ora.
Due clienti, Alfa e Beta, comprano 600 ore ciascuno e pagano lo stesso importo. Alfa ha un contratto a canone con una fattura al mese e apre pochi ticket; Beta chiede una fattura per ogni intervento, apre centinaia di ticket e avvia spesso piccoli progetti. Con l’ABC i costi di supporto si leggono per attività:
| Attività (un anno, esempio) | Costo | Driver | Volume totale | Costo per unità | Alfa | Beta |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Fatturazione e incassi | 36.000 € | Fatture emesse | 1.200 | 30 € | 12 fatture, 360 € | 150 fatture, 4.500 € |
| Ticket di primo livello | 48.000 € | Ticket gestiti | 4.000 | 12 € | 100 ticket, 1.200 € | 900 ticket, 10.800 € |
| Avvio di progetti | 24.000 € | Progetti avviati | 60 | 400 € | 2 progetti, 800 € | 8 progetti, 3.200 € |
| Gestione del contratto | 12.000 € | Contratti attivi | 40 | 300 € | 1 contratto, 300 € | 1 contratto, 300 € |
| Totale | 120.000 € | 2.660 € | 18.800 € |
Il margine dei due clienti cambia così:
| Zeta Srl, un anno (esempio) | Cliente Alfa | Cliente Beta |
|---|---|---|
| Ricavi | 48.000 € | 48.000 € |
| Costo delle ore (600 × 38 €) | 22.800 € | 22.800 € |
| Margine di contribuzione | 25.200 € | 25.200 € |
| Struttura con base unica (600 ore × 20 €) | 12.000 € | 12.000 € |
| Margine con base unica | 13.200 € (27,5%) | 13.200 € (27,5%) |
| Struttura con ABC | 2.660 € | 18.800 € |
| Margine con ABC | 22.540 € (47,0%) | 6.400 € (13,3%) |
Con la base unica i due clienti sembrano identici. Con l’ABC Alfa rende più di tre volte Beta. Beta non va per forza lasciato: il suo margine di contribuzione, 25.200 euro, copre anche la struttura che consuma e lascia 6.400 euro. Va cambiato il contratto: fatturazione mensile invece che per intervento, un pacchetto di ticket incluso nel canone, un costo di avvio per i progetti piccoli. Le formule contrattuali per farlo sono descritte in fatturazione di canoni e contratti ricorrenti.
Il time-driven activity based costing
L’ABC classico ha un problema pratico: per assegnare i costi alle attività (passo 2) bisogna chiedere alle persone come dividono il loro tempo, e le risposte vanno rifatte ogni volta che l’organizzazione cambia. Robert Kaplan e Steven Anderson hanno scritto nel 2004 che molte aziende avevano abbandonato l’ABC proprio per i costi crescenti e il fastidio delle interviste, e hanno proposto una versione basata su stime dei responsabili invece che su questionari ai dipendenti (Time-Driven Activity-Based Costing).
La versione time-driven stima solo due parametri per ogni reparto:
- il costo per unità di tempo della capacità: il costo del reparto diviso le ore che ha davvero a disposizione (la capacità pratica: le ore pagate meno ferie, formazione, riunioni interne);
- il tempo che richiede ogni attività: quanti minuti servono per un ticket standard, per uno complesso, per una fattura.
Il primo livello di Zeta Srl, time-driven
Il primo livello costa 48.000 euro l’anno e ha una capacità pratica stimata di 2.000 ore: 24 euro l’ora, 0,40 euro al minuto. Un ticket standard richiede 20 minuti (8 euro), uno complesso 60 minuti (24 euro). Nell’anno i ticket sono 3.400 standard e 600 complessi: 1.733 ore usate, 41.600 euro attribuiti ai clienti. Le 267 ore restanti sono capacità non usata, 6.400 euro, e restano visibili come tali. Alfa, con 100 ticket standard, riceve 800 euro invece di 1.200; Beta, con 600 standard e 300 complessi, ne riceve 12.000 invece di 10.800.
Il costo della capacità non usata resta separato invece di finire nel prezzo dei clienti. È una decisione della direzione (ridurre il team, venderne le ore, tenerlo per crescere), e il modello la rende esplicita. Il bilancio segue la stessa logica per le rimanenze: secondo l’OIC 13 (par. 28-29) i costi generali fissi si attribuiscono ai prodotti sulla base della capacità produttiva normale, e il costo della capacità non sfruttata resta un costo dell’esercizio. Per misurare quanta capacità stai usando nel team che lavora sulle commesse, il riferimento è il tasso di utilizzo delle risorse.
Activity based costing, full costing e direct costing a confronto
| Aspetto | Direct costing | Full costing tradizionale | Activity based costing |
|---|---|---|---|
| Costi indiretti | Restano costi del periodo | Ripartiti con una o poche basi | Ripartiti per attività, con un driver per ciascuna |
| Costo per cliente o servizio | Preciso sui costi diretti, non dice niente sulla struttura | Distorto se clienti e servizi consumano la struttura in modo diverso | Segue il consumo reale, se i driver sono misurati bene |
| Lavoro per tenerlo aggiornato | Basso | Basso | Medio; più basso nella versione time-driven |
| Quando usarlo | Decisioni di breve periodo | Servizi e clienti simili tra loro | Servizi e clienti eterogenei, struttura pesante |
I tre metodi non si escludono. Il direct costing dice quanto un cliente porta, l’ABC quanto costa servirlo; il confronto tra full costing e direct costing è spiegato in full costing e direct costing: quale usare in commessa.
Quando l’activity based costing serve a chi vende servizi
L’ABC ripaga il lavoro che richiede quando si verificano insieme alcune condizioni:
- i costi indiretti pesano molto sul totale: amministrazione, assistenza di primo livello, gestione dei contratti, avvio dei progetti;
- i clienti hanno modelli di servizio diversi: canoni, progetti a corpo, interventi a chiamata, pacchetti di ore;
- i margini per cliente non tornano con quello che il team percepisce («quel cliente ci fa impazzire, ma a margine sembra ottimo»);
- devi rivedere prezzi e contratti e ti serve un argomento misurato per farlo.
Per un fornitore di servizi gestiti le quattro condizioni sono frequenti: contratti di assistenza, ticket e fatturazione ricorrente generano costi di struttura che le ore da sole non spiegano. Con pochi servizi simili e clienti omogenei, invece, un full costing ben fatto dà quasi lo stesso risultato con meno lavoro.
Parti da due attività
Non serve mappare tutta l’azienda. Scegli le due attività indirette più costose che i clienti consumano in modo più diverso (spesso fatturazione e assistenza di primo livello), calcola il costo per driver e applicalo ai dieci clienti principali. Se l’ordine dei margini non cambia, fermati lì: il full costing ti basta.
Da dove prendere i driver
Il modello vale quanto i dati dei driver. Fatture emesse per cliente, ticket per contratto, progetti avviati per anno: se questi numeri stanno già nel gestionale e nel sistema di assistenza, il costo per attività si aggiorna ogni trimestre con un’estrazione; se vanno contati a mano, il modello si ferma alla prima versione. La contabilità analitica è il posto dove i costi per attività vivono accanto a quelli per centro di costo e per commessa.
In Microsoft Dynamics 365 Business Central la contabilità industriale sposta i costi tra centri e oggetti di costo con basi di allocazione fisse o dinamiche, e fatture, commesse e movimenti di ogni cliente stanno nello stesso database. Talete tiene sulla commessa ore, costi e fatture e aggiorna il margine per commessa, task e cliente: il margine di contribuzione da cui partire per applicare le quote per attività è già calcolato, cliente per cliente.
Domande frequenti
Cos'è l'activity based costing?
È un metodo di calcolo dei costi che attribuisce i costi indiretti a prodotti, servizi, commesse o clienti in base alle attività che consumano. I costi si raccolgono prima per attività (fatturare, gestire i ticket, avviare un progetto) e poi si ribaltano con un driver diverso per ciascuna, come il numero di fatture o di ticket.
Puoi fare un esempio di activity based costing?
Due clienti comprano lo stesso numero di ore. Il primo riceve una fattura al mese e apre pochi ticket; il secondo riceve una fattura per ogni intervento e apre centinaia di ticket. Con una base unica sulle ore i due pagano la stessa quota di struttura; con l'ABC il secondo riceve la quota di fatturazione e di assistenza che consuma davvero, e il suo margine scende.
Quali sono i livelli di attività dell'activity based costing?
Le attività si classificano per livello: di unità (ogni ora o intervento), di lotto (un ciclo di fatturazione, un rilascio), di prodotto o servizio (mantenere un'offerta a listino), di cliente (gestire il contratto) e di struttura (direzione, sede). Le attività di struttura non dipendono da nessun oggetto e di solito si lasciano come costo del periodo.
Quali sono vantaggi e svantaggi dell'activity based costing?
Il vantaggio è un costo per cliente e per servizio che segue il consumo reale della struttura, utile per prezzi e contratti. Gli svantaggi sono il lavoro per mappare le attività e misurare i driver, e il rischio che il modello invecchi se non viene aggiornato. La versione time-driven riduce questo lavoro.
Che differenza c'è tra activity based costing e full costing?
Tutti e due attribuiscono i costi indiretti. Il full costing tradizionale lo fa con una o poche basi di riparto, come le ore dirette; l'ABC con un driver per ogni attività. Quando clienti e servizi consumano la struttura in modo simile i risultati coincidono quasi; quando la consumano in modo diverso l'ABC corregge le distorsioni della base unica.
Cos'è il time-driven activity based costing?
È la versione dell'ABC proposta da Robert Kaplan e Steven Anderson sulla Harvard Business Review nel 2004. Invece di chiedere ai dipendenti come dividono il tempo, stima il costo per unità di tempo della capacità di un reparto e il tempo che richiede ogni attività. Il costo della capacità non usata resta visibile e non viene caricato sui clienti.
I termini di questo articolo, nel glossario