Controllo di gestione per studi professionali e consulenza

La maggior parte di ciò che si scrive sul controllo di gestione parte da un’idea implicita: che ci sia un prodotto o un servizio tecnico con un costo diretto misurabile, materiali, ore di cantiere, licenze rivendute. In uno studio professionale o in una società di consulenza quell’idea non regge: il prodotto è la persona, il costo diretto è quasi interamente il costo del suo tempo, e il margine si gioca su come quel tempo viene venduto e consumato, incarico per incarico.

Il prodotto è la persona, non un bene

Un’azienda che vende beni o interventi tecnici ha una struttura di costo con più voci: materiali, magazzino, trasporti, manodopera. Uno studio di consulenza ne ha, in pratica, una sola che conta davvero: il costo pieno delle persone che erogano il servizio (retribuzione, contributi, quota di struttura) spalmato sulle giornate o ore effettivamente lavorate.

Questo cambia cosa significa “controllare i costi”. Non c’è un fornitore da ricontrattare o un materiale più economico da cercare: l’unica leva reale è quante ore vendute a quale tariffa, e quanto di quel tempo genera ricavo invece di disperdersi. Il controllo di gestione resta lo stesso ciclo (budget, consuntivo, scostamenti, azione), ma applicato quasi per intero a un’unica variabile: il tempo delle persone.

L’unità di misura è l’incarico

Come per qualunque commessa, la domanda utile non è “lo studio nel suo complesso guadagna”, ma “quale incarico ha marginato quanto”. Un progetto di consulenza multi-fase, un audit, un affiancamento continuativo: ognuno ha un preventivo di giornate, una tariffa concordata e un costo reale che matura mentre il lavoro procede.

La marginalità si calcola come per qualunque commessa, ricavo meno costo del lavoro effettivamente consumato, ma qui il costo è quasi sempre solo tempo, il che la rende più sensibile agli scostamenti: un incarico che sfora di cinque giornate rispetto al preventivo ha spesso già eroso l’intero margine, perché non c’è un materiale o un prezzo di rivendita a fare da cuscinetto. Il metodo per calcolare la marginalità di una commessa vale anche qui, semplicemente con una struttura di costo più essenziale.

Un esempio rende l’idea. Un incarico preventivato a 20 giornate consulente marginava bene sulla carta al momento della firma. Se a metà del lavoro le giornate consumate sono già 14 ma l’avanzamento reale è al 40%, il preventivo non regge più. Lo si scopre, però, solo se qualcuno confronta i due numeri mentre l’incarico è ancora aperto, non a consuntivo finale, quando ormai non si può più rinegoziare nulla con il cliente.

L’indicatore che conta più che altrove: l’utilizzo

In un’azienda che vende ore, l’utilizzo delle risorse pesa più che in qualsiasi altro settore, perché è la leva quasi esclusiva su cui si costruisce il fatturato. Non c’è un prodotto che si vende da solo: il ricavo esiste solo nella misura in cui le giornate disponibili del team diventano giornate vendute e consumate su un incarico.

Uno studio con una buona pipeline di clienti ma un utilizzo basso ha un problema di consegna, non commerciale: il tempo già venduto non si trasforma (o non si trasforma abbastanza) in ore lavorate e registrate sull’incarico giusto. La reazione istintiva, in questi casi, è cercare altri clienti; raramente è la cura giusta.

Il tempo che si regala senza accorgersene

Negli studi professionali il margine si perde quasi sempre nello stesso punto: il tempo che nessuno considera “lavoro vero” e quindi nessuno registra. Una call di chiarimento che si allunga oltre il previsto, una revisione extra concessa per buon rapporto, il tempo di preparazione di un’offerta che si confonde con quello di delivery quando il progetto parte. Preso singolarmente ogni episodio sembra irrilevante. Sommato su un anno, su un team di consulenti, è spesso la differenza tra un incarico che marginava bene sulla carta e uno che non ha marginato affatto.

Che esista una quota di questo tempo è normale. Il problema è quando resta invisibile: a quel punto non è più una scelta consapevole (assorbirlo per fidelizzare un cliente, per esempio), ma una perdita che nessuno ha deciso.

Applicare il ciclo budget-consuntivo a un incarico

Per uno studio che non l’ha mai fatto, applicare il ciclo di controllo di gestione a un incarico è più semplice di quanto sembri: stimare le giornate previste per fase prima di iniziare, registrare quelle reali man mano che il lavoro procede, e guardare lo scostamento mentre l’incarico è ancora aperto, non al momento della fattura finale. La parte più difficile è la disciplina della consuntivazione, non la formula del margine: se le ore si registrano a fine settimana a memoria, lo scostamento arriva sempre in ritardo rispetto al momento in cui si potrebbe ancora intervenire, rinegoziando il perimetro, aggiungendo una risorsa, chiudendo la fase.

È il punto in cui interviene Talete: un’estensione nativa di Microsoft Dynamics 365 Business Central che porta timesheet per risorsa, costo per giornata e marginalità per incarico dentro lo stesso sistema in cui lo studio già lavora, con la marginalità che si aggiorna mentre le giornate vengono consuntivate, non a incarico chiuso.

Il punto

Il controllo di gestione, per chi vende tempo invece di prodotti, si gioca quasi per intero su una variabile: quante ore vendute diventano ore lavorate a ricavo, incarico per incarico. La struttura di costo più semplice rispetto a un’azienda di prodotto non rende il controllo meno necessario, lo rende più diretto: ogni ora persa si vede prima e pesa di più.

Per il caso specifico della consulenza professionale, con i suoi pain ricorrenti, parti dalla pagina Consulenza professionale. Per l’indicatore che qui conta più che altrove, utilizzo delle risorse spiega come leggerlo. E se vuoi vedere marginalità per incarico e utilizzo del team convivere in un unico posto, prova la demo.